Pierre FERRUA
   
 
 
Résumé d'un parcours
Retour vers sommaire autobiographie
  1 - De l'enfant au Compagnon
2 - Création de l'entreprise
3 - Revers de fortune
4 - Cession de l'entreprise
5 - L'après cession - 1
6 - L'après cession - 2
7 - L'après cession - 3
8 - la page suivante
 
 
     
 
3 - Revers de fortune - 1981 à 1989 : années difficiles
 
 
     
 

Déboires causés par une chaîne de fabrications

Malgré les succès enregistrés, les retours de fortune ne me sont point épargnés.

Le premier survient avec un fournisseur auquel j'ai commandé en 1978 une chaîne de machines destinées à la fabrication d'éléments de cheminée et de décoration en continu, investissement important à l'époque : 700.000 F. Cette chaîne de fabrication doit nous placer les premiers sur le marché en capacité et en coût de production.

 Bien qu'un délai de livraison ait été convenu lors de la commande, le fournisseur ne le respecte pas. Après plus d'un an de retard de livraison, la première machine installée (élément essentiel de la chaîne de production) ne fonctionne pas correctement et ne peut être utilisée. Le fabricant est dans l'impossibilité de la mettre en état de fonctionner normalement et de livrer les autres machines composant la chaîne de fabrication. Il en résulte une action en justice et, d'expertise en expertise, il s'en suit un blocage de l'outil de travail pendant quatre ans. Ces quatre années de procédure se soldent par un piètre résultat : l'obtention du remboursement de la valeur du matériel et la mise à la casse de la machine installée.

Ces quatre années perdues sont lourdes de conséquence pour l'entreprise. Pendant ce temps, les confrères fabricants de cheminées (nos clients en puissance) instruits de mes déboires et de l'immobilisation d'une partie de mon outil de production, installent leurs propres chaînes de production dans de meilleures conditions et les nouvelles parts de marché sur lesquelles je comptais m'échappent. L'indemnité obtenue rembourse certes les frais du procès mais elle est bien insignifiante par rapport au manque à gagner incalculable subi. Elle ne contribue en aucune manière à combler le retard pris par rapport à la concurrence. Les capitaux de l'entreprise ne sont pas épargnés. A l'issue du procès, dès le démontage de la machine litigieuse, il est nécessaire d'investir dans du matériel fiable et de faire des efforts publicitaires et commerciaux pour trouver de nouveaux marchés. La taille de l'entreprise et ses frais de gestion nécessitent en effet une augmentation du chiffre d'affaire.

Déboires d'un carrier

Pour un carrier, chaque jour, chaque avancée sur les fronts d'extraction peut réserver des surprises aussi bonnes que mauvaises. Début des années 80, ce sont les mauvaises qui me sont réservées, et ce, sur deux points :

  • Montée inattendue des eaux au fond de la fosse d'extraction et, n'ayant pas de lieu pour les déverser, impossibilité d'évacuer ces eaux par pompage. Donc arrêt partiel, mais important, obligé de l'extraction de la pierre nécessaire pour le travail des ateliers et bien sûr les livraisons des clients.
  • Ouverture d'un nouveau front de carrière jouxtant la fosse inondée. Mais la pierre est de moins bonne qualité que sur l'ancien front. Beaucoup de déchets et prix de revient plus élevé.

Cela fait partie des déboires qui peuvent être réservés à tout carrier, mais le moment était bien mal choisi pour l'entreprise.

Situation économique défavorable

Le choc pétrolier de 1973 avait secoué le marché et nous avait valu pas mal d'impayés et faillites. Mais bien que sa trésorerie en ait pâti, la bonne santé de l'entreprise n'en avait pas souffert outre mesure.

En 1981, surprise, chute brutale du marché de notre principale production : la cheminée. Les faillites se multiplient. Beaucoup de petits clients sur lesquels nous n'avons que peu de garanties mettent la clef sous la porte. Même de gros clients, et pas des moindres donnent des signes de difficultés. Ils demandent des reports de règlements qui peu à peu dépassent la garantie dont nous disposons sur eux. C'est alors l'engrenage, leur endettement s'accroît, notre assurance risque réduit sa garantie et finit même par la supprimer. Cas de conscience : devons-nous poursuivre les livraisons ou stopper ? Si nous stoppons, c'est provoquer leur dépôt de bilan et une perte sèche pour nous. Si nous continuons à livrer nous pouvons aider nos clients à passer ce mauvais cap qui ne saurait durer, mais il y a prise de risque. Ils nous implorent de ne pas les laisser tomber. Nous cédons une fois, deux fois puis réflexion faite, nous ne sommes pas des banquiers, il faut payer "au cul du camion", pour plus proprement parler, à la livraison.

A l'étranger, pour un de nos importateurs, nous livrons des camions complets. Avec le retard de paiement de précédentes livraisons, cela fait de grosses sommes. Avec le dernier camion livré, le règlement n'est pas effectué. Il faut cesser les livraisons. Résultat, dépôt de bilan, perte sèche de 800 000 F.

Pour la France, sans compter les pertes sur les petits clients, nous perdons près de 400 000 F. sur deux de nos clients importants.

Bien que la rentabilité de l'entreprise soit excellente, ces faillites ont pour résultat de faire fondre ses fonds propres dans des proportions alarmantes. Difficile de continuer à travailler avec des revendeurs qui subissent de plein fouet les effets de la crise et ne peuvent lutter avec la grande distribution qui commence à commercialiser les mêmes produits qu'eux. Elle le fait timidement, certes, car la vente et la mise en œuvre de nos produits sont du ressort de spécialistes. Mais une brèche est ouverte, Il faut s'y engouffrer rapidement.

Premiers pas dans la grande distribution

En 1983, une opportunité s'offre à moi lorsqu'un des leaders du marché du bricolage en France frappe à ma porte. Ses dirigeants recherchent des produits de qualité. Ils connaissent la réputation de l'entreprise et demandent que j'adapte mes produits à leurs méthodes de vente. Marché conclu !

Je crée et dessine de nouveaux concepts de cheminées propres à la grande distribution, de nouvelles présentations des produits, de nouveaux systèmes de vente et de conditionnements protégés par des brevets. L'accueil réservé à mes produits est enthousiaste, mes prix, qui réservent des marges raisonnables, ne sont pas discutés. L'augmentation fulgurante du chiffre d'affaire et la création d'emploi contribuent au développement de l'entreprise et à l'amélioration de sa rentabilité. Mais ces résultats ne sont pas sans prise de risques. Il faut poursuivre le développement de l'entreprise et investir. En 88 et 89 mise en place d'un programme d'équipement en matériel et bâtiments et d'une nouvelle force de vente avec l'embauche de trois commerciaux. Il faut aussi consolider les fonds propres de l'entreprise.

1990 à 1995 - années de galères

la situation financière s'aggrave

En 1990 notre progression se poursuit dans la grande distribution. Mais en début d'année nous enregistrons un coup dur ! La perte d'un gros client. Une grande marque nationale de cheminée rompt abusivement le contrat passé entre nous. Il représente trente pour cent de notre chiffre d'affaires avec une prévision bien supérieure pour 1990. Les marges confortables qu'il nous réservait laissait présager un mieux pour notre trésorerie. Non seulement il rompt le contrat, mais il laisse une ardoise impayée de 700 000 Francs. J'engage un procès pour rupture abusive de contrat.

L'augmentation de nos ventes en grande distribution vient heureusement combler la perte du chiffre d'affaire mais ne stoppe pas la baisse des fonds propres causée par cet impayé et ceux qui l'ont précédé, ni n'améliore les problèmes de trésorerie qui en résultent. Bien que l'entreprise dégage une très bonne rentabilité, les marges sont insuffisantes pour rétablir nos fonds propres et améliorer sensiblement notre trésorerie.

La perte ainsi enregistrée par les faillites et les impayés de 1981 à 1990 est bien supérieure à 2 000 000 de francs. Il faut absolument reconstituer les fonds propres. Nous devons trouver des capitaux pour poursuivre notre développement et produire plus avec de bonnes marges. Ce sont les seuls moyens qui nous permettrons de rétablir une trésorerie confortable.

Financement raté et ses effets dévastateurs

Dès 1990 donc, appuyé par mes conseils je sollicite une aide auprès de deux établissements financiers, banques à capital risque dépendants de la région et dont la vocation est de participer au capital des entreprises pour soutenir leur développement, améliorer leur fonds propre et permettre ainsi la création d'emploi. C'est justement notre cas.

Pour investir et redonner du souffle à l'entreprise, il faut trois millions de francs. Séduits par mes projets les organismes prêteurs donnent leur accord de principe, pour faire un apport de un million cinq cent mille francs en augmentation de capital, l'entreprise finance le reste. Mes conseils jugent que c'est raisonnable. Ils me soutiennent dans ma démarche. Je lance les investissements destinés à répondre au marché. Cependant, et bien que suite à la promesse de participation ces investissements aient été engagés quelques jours avant la signature de l'acte d'apport, il m'est signifié un refus de participation au capital. Raison invoquée: l'entreprise ne pourra pas rembourser les actions dans cinq ans comme le prévoient les accords. Pourquoi ce refus tardif ? Une ténébreuse affaire de suppression de l'agence du département, les ordres donnés à présent au niveau de la région, les quotas du département soi-disant épuisés etc. Bref ! Malgré leurs engagements, Les banques se désistent avec la plus totale indifférence. Aucune aide à espérer, un mur se dresse devant moi.

J'essaie de plaider ma cause, faisant valoir le profit économique pour la communauté, la création d'emploi.. Mes interventions auprès de la chambre de commerce, du président du conseil général, du président du conseil régional, du député, sont vaines. Tous me répondent qu'ils n'ont aucun pouvoir pour m'aider. En dernier recours, j'adresse un courrier à madame la ministre concernée, (C'était Mme CRESSON) laquelle à l'amabilité de répondre laconiquement qu'elle comprend les difficultés des PME et qu'elle fait le maximum pour les aider. Les portes se ferment les unes après les autres devant moi. L'entreprise est laissée à son triste sort. Elle doit se débrouiller pour financer par ses propres moyens la totalité des investissements en cours.

Aux faillites en cascade, à la perte d'un client important suite à une rupture abusive de contrat vient s'ajouter l'autofinancement non prévu. Le tout représente une somme de plus de 4 000 000 de FF. Malgré un résultat d'exploitation en très nette progression et une amélioration de la rentabilité de l'entreprise, ses fonds propres sont réduits à néant. Les années 90, 91 et 92 marquent un tournant difficile. Très surmené, déçu et touché moralement, mon état de santé en est profondément affecté.

Travaux forcés. Un chef d'entreprise surmené

Commencent alors des années très difficiles. L'entreprise a absolument besoin d'un apport de trésorerie. Dès 1990, je me mets en quête d'un associé ou d'un repreneur. Je confie cette tâche à une agence spécialisée dans la reprise de société. De 90 à 93 elle me présente plusieurs repreneurs. Ils ne donnent pas suite. Parallèlement, sans me décourager, je fonce, j'intensifie mon activité commerciale et dynamise l'entreprise en améliorant les coûts de production. Un redressement spectaculaire a lieu en 91, l'exercice dégage un résultat bénéficiaire important. Par contre, l'activité forcenée à laquelle je me soumets (travail 7 jours sur 7, aucun répit et de 10 à 15 h de travail par jour ce depuis début 90) pour redresser l'entreprise a un prix. Je le paye de ma santé.

Les répercussions de ce travail de forcené et des soucis causés par ces difficultés ont un effet dévastateur sur ma résistance physique. Le stress m'était inconnu. J'ignorais les méfaits qu'il pouvait commettre chez un individu. Je le découvre à mes dépens sous forme de poussées d'hypertension qui m'enlèvent toute capacité de réaction et me poussent au bord de l'accident cardiaque.

Terrassé par ces malaises qui me vident littéralement de toute force et d'une quelconque capacité de réagir, je suis pris en charge à maintes reprises par le SAMU dans les aéroports, chez les fournisseurs et les clients. Ces méfaits du stress et du surmenage, font sur moi de véritables ravages. Entre autres, lors d'un déplacement d'une journée à Bordeaux, suite à une très forte crise intervenue chez un client, (et quel client ! Je traite 15 millions de chiffre d'affaire par an avec lui !) je suis pris en charge par le SAMU et transporté aux urgences à l'hôpital de la ville. Imaginez mes craintes de voir ce client douter de la pérennité de l'entreprise avec un tel PDG !

Malgré cela je me bats sur tous les fronts, études marketing, création de nouveaux produits et de nouveaux concepts de commercialisation. Devant les coûts élevés d'une agence de publicité nécessaire à la promotion des produits, je fais des stages d'apprentissage de la photographie et de la publicité dans le but de faire les prises de vues, concevoir et réaliser moi-même tous les outils publicitaires dont a besoin l'entreprise pour s'imposer sur le marché et vendre ses produits.

Démarches commerciales forcées pour référencement en grande distribution (pour les rendez-vous dans les grandes villes de France, départ en avion à 6 heures le matin et retour le soir à 22 ou 23 heures, et ce, deux à trois fois par semaine) et contrôle du travail des trois commerciaux employés à plein temps dans l'entreprise.

Outre ces multiples tâches, je conserve le contrôle de la production et améliore le suivi informatique en temps réel de la fabrication et sa rentabilité. Ces tâches ne me sont pas facilitées comme il le faudrait par mes cadres que ce travail sous pression dérange.

Ce climat et ce travail de forcené ont leurs limites (ne pas omettre le temps passé aux démarches de recherche de capitaux ou d'un repreneur qui se poursuivent ) c'est parfois dans l'entreprise même que le docteur intervient au cours de crises de stress. Un effort surhumain m'est nécessaire pour assumer toutes les tâches qui sont les miennes. Je perds pied et le commercial en souffre. A certaines périodes, les ventes étant en grande partie saisonnière, le chiffre d'affaires est insuffisant et la trésorerie s'en ressent. Il me faut négocier la cession de l'entreprise à tout prix.

     
 
 
 
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